Dinámica de la negociación

i su negociación entra en una impasse, ¿cuál es su mejor opción por fuera de ella? La mayoría de los negociadores conoce la importancia de evaluar su BATNA (sigla en inglés de “mejor alternativa a un acuerdo negociado”), un concepto que Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton acuñaron en 1991. Saber que contamos con una buena alternativa nos ayuda a rechazar un acuerdo no conveniente.

Las siguientes cuatro estrategias basadas en el concepto de BATNA podrían proporcionarle una ventaja crucial en cualquier negociación.

 

Un ejemplo clásico: mientras regatea por una alfombra en un bazar, sabe que en un puesto cercano puede comprar una idéntica por US$ 100; de modo que US$ 100 será su límite en la negociación actual. Pero este tipo de BATNA no suele darse en la realidad. Su mejor alternativa al acuerdo casi nunca es “otra alfombra más barata”. Por lo tanto, al negociar, asegúrese de no estar cambiando un buen acuerdo por una BATNA dudosa.

Otro ejemplo. Antes de renovar el seguro de su casa, Larry recorre el mercado y compara precios. Su aseguradora actual —llamémosla Acme— le venía costando entre 7 y 10 por ciento más cada año. Otra compañía le ofrecía una póliza un 30 por ciento más barata. Pero, después de investigar (y de recibir orientación interesada por parte de Acme), descubrió algunas definiciones ocultas en la jerga legal de las dos pólizas. Tras un proceso de traducción para tener precios comparables, comprendió que Acme le estaba ofreciendo un acuerdo mejor.

 

Muchas veces los negociadores perciben que su mejor alternativa externa a la negociación (BATNA) es poco segura, y terminan focalizándose en la peor (WATNA, en inglés). No parece una estrategia sabia. Imagine que es gerente de compras y está renegociando un contrato con un proveedor. Lo peor sería que usted no encontrara un proveedor alternativo y quedara atado al acuerdo con el proveedor original. Si negocia sobre esa base, llegará a un mal acuerdo.

En cambio, trate de calcular su BATNA probabilística: toda la gama de posibilidades ante un fracaso de la negociación, y la probabilidad asociada a cada posibilidad. El análisis del árbol de decisión (ver ejemplo en el recuadro) tiene tres beneficios.

Primero, muestra qué aspectos de su BATNA hay que apuntalar antes de negociar, como por ejemplo ubicar un proveedor alternativo antes de sentarse a conversar con el actual.

Segundo, los árboles de decisión lo ayudan a evaluar su tolerancia al riesgo. ¿Prefiere ir a lo seguro en la mesa o buscar una alternativa mejor afuera? Empiece por una evaluación “neutral al riesgo” (sin aversión ni preferencia) de su BATNA, y no pierda de vista el hecho de que una alternativa no es cosa segura. Por ejemplo, en una negociación sobre bienes raíces, un asesor le preguntó a la parte compradora qué opinaba de cerrar trato ya por US$ 240 millones, frente a un 90 por ciento de probabilidades de acordar por US$ 200 millones en seis meses. Al responsable de decidir no le gustaba el riesgo inherente a su BATNA probabilística, por lo que optó por el pago de US$ 240 millones.

Finalmente, los árboles de decisión facilitan la conocida recomendación de “mirar hacia adelante y razonar hacia atrás”. En cada rama del árbol, pregúntese: “Y entonces, ¿qué?”. Aunque no pueda señalar las probabilidades en todo el árbol, entenderá mejor los movimientos posibles y sus respuestas.

 

Muchos negociadores olvidan examinar la BATNA de la otra parte con el mismo cuidado que la propia.

Veamos un caso. Un granjero poseía a la vera del río Mississippi tierras muy atractivas para el desarrollo de hoteles, restaurantes y otros negocios. Cuando la legislatura del estado autorizó los casinos flotantes, un emprendedor ofreció comprarle esos terrenos. Antes de reunirse a negociar un precio, el granjero contrató a un profesor de agricultura para que le estimara el valor de la tierra. Después de hacer análisis del suelo y estimar los flujos de efectivo, el profesor concluyó que la tierra valía unos US$ 3 millones. Al comienzo de la negociación, el granjero dejó hablar al emprendedor, quien empezó ofreciéndole US$ 7 millones. Disimulando su emoción, el granjero hizo una contraoferta de US$ 9,5 millones. Finalmente llegaron a un acuerdo por US$ 8,5 millones. A primera vista, es un éxito del granjero, quien obtuvo US$ 8,5 millones cuando sólo esperaba US$ 3 millones. Pero ¿qué hubiese pasado si consideraba la perspectiva del emprendedor? Un experto en la industria del juego podría haberle dicho cuán lucrativos pueden ser los casinos, y estimado el beneficio para el emprendedor en esa ubicación óptima.

 

En las negociaciones comerciales suele haber dos contrapartes: el individuo que está del otro lado de la mesa y la organización que él representa. Esto supone dos BATNA diferentes. En un caso real, un complejo vacacional quería contar con determinado equipamiento. El fabricante de los equipos envió a Frank, el lugarteniente recién contratado por el CEO, a negociar este importante contrato. El acuerdo resultó muy exitoso para ambas partes. Tiempo después, el fabricante realizó en el complejo el encuentro anual de gerentes, para mostrarles las instalaciones y celebrar el acuerdo. Las dos organizaciones compartieron un panel donde se analizó la dinámica de su negociación. El moderador le pidió a Frank que revelara su BATNA y éste dijo que la mejor alternativa era conseguir otro contrato importante. Pero finalmente reconoció: “Bueno, mi alternativa personal probablemente fuera conseguir otro trabajo”.Las negociaciones significativas se dan entre organizaciones, pero son individuos los que negocian. ¿Qué recompensa recibirá la persona que está del otro lado? ¿Cuánto tiempo lleva en la compañía que representa? ¿Cuáles son sus aspiraciones? Examinar la BATNA en ambos niveles le brindará un cuadro completo de las alternativas de la otra parte. <

 

Mayo/Junio 2011© Gestión