Aprenda de los errores… de los demás. Conozca a los CEO que no debe imitar.
Por Florencia Lafuente
Malos y buenos, siempre hubo. Pero para Sydney Finkelstein, autor de Why Smart Executives Fail (Portfolio Hardcover, 2003) y profesor de Management de Tuck School of Busines, algunos presidentes ejecutivos merecen ser “colgados” en YouTube, la plaza pública moderna, a la vista de todos. Hace 12 años que se dedica a estudiar el tipo de errores que terminan con la carrera de líderes de renombre. “Esas personas fracasan, hunden a sus compañías, y después se alejan como si nada, con indemnizaciones de millones de dólares”, explica. A continuación, su lista de los peores líderes de 2011.
Leo Apotheker, ex CEO de Hewlett-Packard
Decidió vender el negocio de computadoras personales de la empresa. Después se arrepintió. También cambió de idea sobre el lanzamiento de una nueva tableta para competir con la iPad, de Apple. En menos de 11 meses hizo perder a la compañía más de US$ 30.000 millones en capitalización de mercado. “Es un ejemplo clásico de alguien que nunca debería haber sido contratado”, subraya Finkelstein.
John Corzine, ex CEO de MF Global
Con una carrera y mente brillantes como credenciales, el ex gobernador de la ciudad de Nueva Jersey y ex número uno de Goldman Sachs tomó el mando de la financiera para transformarla en una firma aventurera y desafiante. Y la llevó a la ruina. Dice Finkelstein: “Corzine es como un cowboy de las finanzas; toma enormes riesgos”. En octubre de 2011, MF Global se declaró en bancarrota. Corzine nunca pudo explicar dónde estaban los US$ 1.200 millones que faltaban de sus arcas.
Reed Hastings, CEO de Netflix
Netflix, que pasó de ofrecer alquiler de películas por correo electrónico y operar sólo en los Estados Unidos a ser un exitoso servicio de video online y expandirse por Europa, despertó la furia de los clientes luego de que el CEO decidiera separar el negocio histórico de alquiler de films de la división de streaming en la Web y aumentara los precios. “Es un clásico, dividir la compañía para proteger una nueva actividad. Pero el proceso fue un desastre. Hastings no supo comunicar el cambio, y los clientes se preguntan qué hay de nuevo en lo que ofrece Netflix.”
William Weldon, ex CEO de Johnson & Johnson
“Weldon es como un líder de teflón. En 2011, muchas cosas le salieron mal a Johnson & Johnson, al extremo de que tuvo que retirar una cantidad enorme de productos del mercado debido a problemas de calidad y seguridad. Sin embargo, casi nadie habló de ello.” Para una multinacional de renombre que fabrica desde dispositivos médicos e implantes de cadera hasta champú para bebés, algo así es imperdonable.
Mike Lazaridis y Jim Balsillie, ex codirectores de Research in Motion (RIM)
Finkelstein es categórico al hablar de Lazaridis y Balsillie: “No fueron capaces de adaptar su producto a los nuevos desafíos del mercado”. La empresa canadiense produce uno de los smartphones más populares del mundo, y sus líderes permitieron que adversarios como Apple, fabricante del iPhone, y Google, desarrollador del sistema operativo Android, comieran parte de su negocio. Como resultado, las acciones de RIM perdieron el 70 por ciento de su valor en 2011. Sumado a esto, el hecho de ser liderada por dos personas generó más confusión en torno de la compañía. “La estructura de codirección es casi una garantía de fracaso. Es difícil saber quién se ocupa de qué.”
