l fundador y CEO de Behance, una plataforma para creativos de diversas industrias —diseño gráfico, moda, fotografía— que apunta a conectar a los candidatos ideales con las empresas, dice que el talento creativo tiene demasiadas ideas y pocos métodos para llevarlas a la práctica.
En esta entrevista exclusiva,Scott Belsky, considerado en 2010 como una de “las 100 personas más creativas el mundo de los negocios” por la revista Fast Company, habla sobre lo que diferencia a las empresas que ejecutan sus ideas de las que no lo logran, y de cómo se organiza y recompensa el talento creativo.
Hoy, más de nueve millones de profesionales visitan el sitio de Behance mensualmente. “Lo genial de esta red —se entusiasma Belsky— es que si uno quiere saber, por ejemplo, quiénes son todos los ilustradores de cualquier lugar del mundo que trabajaron para Nike usando una versión determinada de un software, puede hacerlo, e incluso establecer parámetros de búsqueda de acuerdo con la experiencia de los profesionales, su ubicación geográfica o la calidad de sus trabajos según la opinión de sus pares.” El primer gran paso, a su juicio, en la organización del talento.
¿Cómo nació Behance?
A partir de una frustración. Veíamos que había mucha gente creativa con grandes ideas, pero faltaba un debate sobre cómo hacer que esas ideas se concretaran. Nos pareció que la comunidad creativa era la más desorganizada del planeta.
¿Puede organizarse la creatividad?
Lo que descubrí con Behance, y al investigar para mi libro Making Ideas Happen: Overcoming the Obstacles Between Vision and Reality, fue que los equipos creativos más productivos invierten tiempo en la organización. Gracias a ella, su creatividad da frutos. De hecho, ésa es su ventaja competitiva. Por lo tanto, pensar que los genios creativos necesitan vivir en la desorganización es un mito.
¿Se aprende a ser creativo?
Creatividad es una palabra que no usamos a menudo, porque, ¿quién sabe de dónde proviene? En realidad, en Behance tampoco usamos las palabras inspiración o amigos. Nuestra hipótesis es que muchas de las personas que trabajan en el terreno creativo tienen tantas ideas que no saben por dónde empezar, y eso se transforma en un obstáculo para destinarle a alguna la suficiente cantidad de tiempo como para concretarla. Creo que el debate debe girar menos en torno de cómo ser más creativos y más sobre cómo orientarnos a la acción, cómo hacernos responsables de nuestra capacidad de crear.
En Making Ideas Happen, usted cuenta que para su investigación sobre la creatividad no les preguntó a las compañías cómo se inspiraban sino de qué manera se mantenían productivas. ¿Cuál fue la respuesta más frecuente que obtuvo?
Que lo principal era dirigir la inspiración hacia la acción. Las empresas reconocen que muchas de sus ideas nunca se concretan, y se dan cuenta de que necesitan concentrarse más en la ejecución. Pero para ello resulta imprescindible que asuman riesgos; es parte de la innovación. Las grandes firmas dicen que su objetivo es la innovación, y cuando hablan sobre cómo miden a la gente, cómo la recompensan, cómo la gestionan para alinearlas con esa meta, dan las mismas explicaciones: fijan objetivos anuales y luego se reúnen con sus empleados para ver si se cumplieron, se superaron o no se alcanzaron; analizan si la gente malgastó sus presupuestos, y si los líderes administraron bien o mal sus recursos. De acuerdo con estas variables, los recompensan. A mi juicio, no es la política correcta porque va en contra de lo que sabemos sobre la innovación. Innovar tiene que ver con asumir riesgos y, si se fracasa, dar un paso atrás y volver a intentarlo. En última instancia, del fracaso se aprende. Y si las compañías anuncian que van a castigar a quienes malgastan presupuestos o prueban cosas que podrían fracasan, lo que están diciendo es “no se atrevan a innovar”.
Las organizaciones deben dar libertad a sus empleados, dejar que se embarquen en proyectos y desafíos locos, y hacerles saber que si fracasan no serán castigados.
¿Con qué tipo de gente es más factible lograr la innovación?
Las compañías quieren ser innovadoras sin tomar riesgos, sin permitirse invertir y fracasar, sin contratar a una diversidad de talentos. Si uno contrata a las viejas estrellas que han estado en la industria durante 20 años y tienen toda la experiencia del mundo, es probable que no logre buenos resultados; quizá, por su manera particular de ver el mundo, no sean las personas adecuadas para generar nuevas ideas. Hay que buscar talento creativo, pero no contratar a la gente con más experiencia sino con iniciativa.<
Septiembre/Octubre 2011© Gestión
