Hacer lo que hay que hacer

La segunda pregunta ayudará a los ejecutivos a entender qué cosas inspiran a sus empleados, qué habilidades y perspectivas constructivas ofrece cada uno para entender cuál podría ser su mejor contribución al plan estratégico. “El mayor poder de un líder es su gente”, recuerda Charan.

Finalmente, para diseñar una hoja de ruta que guíe al equipo en la ejecución y enfoque su energía en objetivos concretos, se necesita mucha claridad de pensamiento. “Esta guía debe ser clara y específica para que pueda ser ejecutada; debe ser simple para que pueda ser comunicada.”

Apple, ilustra Charan, es el mejor ejemplo de una empresa cuya diferenciación competitiva está en la ejecución. “Cuando Steve Jobs decidió lanzar el iPad, se planteó un objetivo muy simple, claro y específico: una batería que durara 10 horas. Estaba convencido de que eso era lo que los consumidores querían.” Si bien lograrlo demandó una colaboración intensiva entre diferentes equipos con culturas muy disímiles —diseñadores de baterías, fabricantes de chips y diseñadores industriales—, la precisión del plan le permitió al grupo cumplir el reto sin perder otros atributos de la marca, como el diseño y la facilidad de uso y, sobre todo, sin perder tiempo.

Los líderes deben comprender que la ejecución es parte de la estrategia, advierte Charan. Según su definición del concepto, descripto en Execution, la ejecución se compone de tres ingredientes: disciplina, liderazgo y cultura. “La mayoría de la gente asocia ejecución con tácticas. Aunque las tácticas son un elemento central en los procesos de ejecución, no se trata de conceptos equivalentes. La ejecución es una disciplina y forma parte de la estrategia. La estrategia no puede planearse sin tener en cuenta la habilidad de la organización para ponerla en práctica. Básicamente, consiste en realizar de manera sistemática los siguientes procesos: plantear hipótesis sobre el contexto del negocio, evaluar las capacidades de la organización, vincular la estrategia con las operaciones y con la gente encargada de implementarla, sincronizar el trabajo, asociar las recompensas a los resultados obtenidos y modificar los supuestos iniciales para reflejar los cambios en el contexto.” Por supuesto, añade Charan, la ejecución compete al líder. Y aclara que, generalmente, la gente considera que la tarea principal del número uno es crear una visión inspiradora y dejar en manos de los gerentes la puesta en marcha de la estrategia.“Pero la ejecución exige una profunda comprensión del negocio, de su gente y del ambiente, y el líder es la persona que está en mejores condiciones de adquirir semejante conocimiento.” De la misma manera, el líder es responsable de crear un ambiente apto para la ejecución. “Si fuera una simple iniciativa del CEO, no llegaría a buen puerto. Para que dé resultado debe formar parte de la cultura de la empresa y reflejarse en los sistemas de compensaciones, en las normas de comportamiento de la compañía y en el perfil de los empleados.”

“El fracaso de los líderes raramente se debe a su falta de visión o inteligencia. El problema es que fallan en la ejecución”.

Tarea de todos
El carisma de Jobs le ha permitido a Apple crear un núcleo sólido y alinear a su gente con la visión de la compañía. “El compromiso del líder y el clima generado por él en la empresa afectan de manera directa el éxito de la ejecución”, sostiene Hrebiniak. Y señala que “los planes de implementación en el nivel corporativo se irán a pique si no reciben apoyo de la alta gerencia”. Cuando la “elite” planea y ve la ejecución como algo que está por debajo de ella, que disminuye su dignidad en cuanto a su condición de poder, cualquier iniciativa está destinada al fracaso.

Hrebiniak define la ejecución como un proceso, producto de una serie de decisiones o acciones integradas y coherentes a lo largo del tiempo. “La solidez de la ejecución crea ventaja competitiva. Imitarla puede resultar en extremo difícil. Tomemos por caso a Souhtwest Airlines —invita Hrebiniak—. Esta empresa hace muchas cosas de modo distinto a las grandes aerolíneas: no transfiere equipaje, no ofrece comidas, no expide tarjetas de embarque y usa un solo tipo de avión para abaratar costos. Ha desarrollado capacidades y diseñado actividades para apoyar su estrategia de costos bajos. Copiar la ejecución de Southwest supone sacrificios difíciles, grandes cambios, otra cultura.” De acuerdo con Hrebiniak, cualquiera sea la estrategia —bajo costo, diferenciación del producto, servicios innovadores—, sólo funcionará si ha sido perfectamente definida, transmitida con claridad y es bien comprendida por los empleados, los clientes, los socios y los inversores.

“Un buen planeamiento ayuda al proceso de ejecución”, escribe el experto en Making Strategy Work. En su libro desarrolla exhaustivamente el capítulo relacionado con el planeamiento y enseña —al igual que Charan— cómo las estrategias corporativa y de negocios influyen una en la otra y afectan la ejecución.

En el nivel del negocio, la estrategia se relaciona con los productos y servicios de las unidades y con la forma de competir en un sector dado para sacar ventaja. A escala corporativa, la estrategia hace referencia a la organización en su conjunto, define las áreas en que participará la empresa y la asignación de recursos entre las unidades operativas. En palabras de Hrebiniak, “la estrategia de negocios es esencial para la ejecución exitosa de la estrategia corporativa, que asigna funciones y metas a las unidades. Si éstas no cumplen lo pautado, menoscaban la capacidad de la organización de lograr sus objetivos estratégicos”.

Para lograr sus objetivos estratégicos, toda empresa debe desarrollar metas mensurables de corto plazo que sean coherentes con las estrategias de negocios. Y aquí entra en juego un factor fundamental de la ejecución, cuya relevancia destacan ambos autores: la comunicación. “El diálogo efectivo entre los niveles organizacionales, así como el diseño de procesos que permitan a los responsables de las decisiones llegar a un consenso sobre las estrategias, las metas y los indicadores de desempeño, son esenciales a la hora de ejecutar la estrategia”, sostiene Hrebiniak.

Para alcanzar el consenso, Charan sugiere estimular el diálogo abierto entre todos los integrantes de la organización. “Las compañías que se caracterizan por una ejecución sobresaliente siguen un camino específico: los líderes de todos los departamentos se reúnen para discutir el plan operativo, y de ese plan surge el presupuesto. En otras palabras: el presupuesto es la expresión financiera del plan operativo”, señala.

"Los programas de ejecución que contradicen la estructura de poder están condenados al fracaso. El poder refleja dominio crítico sobre capacidades y recursos escasos."

El enfoque práctico
Un modelo lógico de ejecución y un método disciplinado ayudan a desplegar la estrategia, y a entender qué debe hacerse, cuándo, por qué y en qué orden. Hrebiniak apunta que la ejecución implicará tomar decisiones sobre planeamiento, estructura, coordinación, intercambio de información, incentivos y controles, en un contexto organizacional, cultural, de poder, de liderazgo y gestión del cambio. El diseño de un modelo eficaz presenta ocho desafíos:

1. Desarrollo de un enfoque o conjunto de directrices que presenten el proceso y guíen las decisiones o acciones de ejecución. “Sin directrices, la ejecución se torna una cuestión confusa y desordenada.”

2. Comprensión de cómo la creación de una estrategia afecta su ejecución. La estrategia define el terreno (clientes, mercados, tecnologías, productos, logística) donde se llevará a cabo el juego de la ejecución. Pero ésta será un esfuerzo inútil sin la orientación de la estrategia y de los objetivos de corto plazo relacionados con ella. Qué aspectos de la estrategia y el planeamiento tienen mayor impacto sobre los resultados de la ejecución es una pregunta crucial. Otro interrogante esencial tiene que ver con la relación entre las estrategias corporativa y de negocios, y cómo su interacción afecta los resultados de la ejecución.
 

3. Gestión del cambio. La implementación de la estrategia suele exigir un cambio. Pero la gestión de ese cambio significa mucho más que mantener contentas a las personas y reducir la resistencia a los nuevos métodos. Implica conocer los pasos necesarios para manejar el proceso de ejecución a lo largo del tiempo. Los gerentes, ¿propician el cambio de modo secuencial o lo implantan de una vez, lanzándose al vacío? “La respuesta incorrecta puede matar los esfuerzos de ejecución.”
 

4. Compresión de la estructura de poder y de influencia. Los programas de ejecución que contradicen la estructura de poder están condenados al fracaso. El poder refleja dominio crítico sobre capacidades y recursos escasos. Los que están en el poder deciden sobre la asignación de recursos para los individuos y las unidades organizacionales que inciden en los esfuerzos de ejecución. Si la alta gerencia se opone a un plan de ejecución, o no lo apoya, el éxito se verá comprometido.

"Antes que fijarse en los números, el líder debe interesarse por sus empleados. Frente a ellos debe preguntarse cuáles son las tres cosas que cada uno hace bien. "

5. Diseño de estructuras organizacionales que fomenten el intercambio de información, la coordinación y la responsabilidad. Derribar las fronteras y fomentar la comunicación lateral dentro de la compañía es esencial para aumentar la flexibilidad que demanda una correcta ejecución. También lo es transferir el conocimiento y coordinar el funcionamiento de las unidades operacionales. “Los gerentes deben saber quién hace qué, cuándo y por qué, así como quién es responsable de los objetivos clave de la ejecución.”

6. Establecimiento de incentivos, controles y mecanismos de feedback. Los incentivos estimulan el comportamiento adecuado para lograr los resultados deseados de la ejecución. A su vez, los controles proporcionan feedback sobre el desempeño, ofrecen mecanismos correctivos y facilitan el cambio. Ambos son centrales para el funcionamiento de la estrategia. Los buenos incentivos apoyan los aspectos clave del modelo de ejecución, están ligados a metas estratégicas o de corto plazo y recompensan lo “correcto”: premian sólo a los que “hacen”. Asimismo, fortalecen la motivación, aunque no la originan. “Es necesario que los controles enfrenten los hechos problemáticos de manera sincera cuando el desempeño es bajo. Sin el análisis de las situaciones negativas no habrá lugar para el aprendizaje y se pondrá en peligro el cambio o la adaptación organizacional.”

7. Creación de una cultura adecuada. Las organizaciones deben fomentar culturas de apoyo a la ejecución. “La ejecución exige un ambiente de logro y disciplina, y un sentido de propiedad.”

8. Construcción de un liderazgo orientado a la ejecución. El equipo directivo debe impulsar a la organización hacia el éxito y generar el compromiso con el proceso de ejecución. Un análisis de los pasos y las decisiones de ejecución definen qué es el buen liderazgo y cómo influye en la implantación de la estrategia, directa o indirectamente.

“Es necesario que los controles enfrenten los hechos problemáticos de manera sincera cuando el desempeño es bajo. Sin el análisis de las situaciones negativas no habrá lugar para el aprendizaje."

Cualidades de líder
Lograr una cultura de alto desempeño que apoye la ejecución no es sencillo porque, generalmente, demanda un cambio profundo de la cultura corporativa. Pero se puede lograr. “Los líderes eficaces cambian a las personas —indica Hrebiniak—. Tanto la transformación de la estructura corporativa como del comportamiento, en respuesta a nuevos incentivos y controles, pueden afectar el cambio cultural, de la misma manera que puede hacerlo incorporar empleados con ideas frescas y nuevas capacidades.”

Hrebiniak revisa algunos ejemplos de compañías que, gracias a la gestión del cambio cultural, alcanzaron niveles extraordinarios de desempeño. El caso más representativo es Wal-Mart, que se convirtió en la cadena minorista más grande del mundo a partir de una cirugía mayor en estructura impulsada por su fundador, Sam Walton. La firma descentralizó sus operaciones para crear una cultura basada en la autonomía local, en la responsabilidad y en una estructura de recompensas que reconociera el desempeño superior. “Los grandes departamentos se convirtieron en tiendas dentro de las tiendas y en centros de ganancias bajo el mando de las gerencias locales. Las historias sobre empleados que ascendieron en la organización o se jubilaron después de haber hecho grandes fortunas crearon un folclore y una cultura que condujeron al extraordinario desempeño actual de la cadena.”

Los líderes que se destacan en el terreno de la ejecución mejoran sus habilidades metódicamente. “El 80 por ciento de lo que uno hace en la vida es ejecutar —asegura Charan—. Yo propongo modificar ciertos aspectos de la conducta para perfeccionarse en ese sentido.” Esos aspectos son cinco:

_Adoptar una actitud ganadora. El líder debe cultivar las cualidades de un conquistador. “Tiene que contagiar a su gente el hambre de triunfo.”

_Mostrar interés por las personas. Antes que fijarse en los números, el líder debe interesarse por sus empleados. Frente a ellos debe preguntarse cuáles son las tres cosas que cada uno hace bien. Después, reasignar tareas si es necesario. Automáticamente, las personas se sentirán llenas de energía. “Hay que adaptar el don del individuo a su trabajo. La gente quiere sentir que contribuye.”

_Expresarse con claridad. Cada vez que el líder asigne una actividad a alguien, debe tomarse el tiempo para aclarar de qué se trata la tarea. “Las palabras clave en ejecución son ‘claridad’ y ‘especificidad’.”

_Enfocarse en objetivos concretos. El líder debe preguntarse en qué cuestiones clave tiene que concentrarse. “No pueden cambiarse las prioridades todos los días”, sostiene Charan.

_Imponer disciplina. Para ello hará falta establecer procesos de asignación de responsabilidades y de seguimiento. Cada reunión del equipo de trabajo debe concluir con un “cierre”; es decir, un resumen que especifique qué se hará, quién lo hará y cuándo se hará. “Así se delimitarán las responsabilidades, algo central para la ejecución. También es esencial que no queden dudas sobre cómo se hará el seguimiento de la tarea. El seguimiento genera disciplina.”

Un líder hábil podrá determinar si la empresa dispone del equipo apropiado para ejecutar el plan y, en caso negativo, pensar en cómo remediarlo. Opina Hrebiniak: “Es fundamental que sólo queden en el ómnibus los individuos adecuados, y que los demás bajen de inmediato. Pero está claro que, en primer lugar, hay que saber exactamente hacia adónde va el ómnibus”.

Y, como dice Charan, “no hay que olvidar que ejecución es sinónimo de ganar. Ganar ventaja competitiva y dinero”.