La mayoría de las cosas que las empresas hacen en nombre de la innovación terminan destruyéndola, advierte el experto Stephen Shapiro.

 

Si quiere garantizar el éxito de su compañía, primero observe lo que están haciendo bien otras empresas líderes; luego implemente esos procesos y, finalmente, como por arte de magia, verá crecer el precio de sus acciones y su participación de mercado. No se engañe, no es tan fácil…

Según el especialista en innovación y creatividad en los negocios Stephen Shapiro, la imitación no conduce a la diferenciación, ni tampoco permite conservar la competitividad. Por el contrario, puede llegar a ser la forma más transparente de la estupidez. “Las mejores prácticas no se deben aplicar universalmente, ya que cada compañía es diferente”, afirma. “Aun si queremos imitar lo que otro hace con el propósito de diferenciar a nuestra organización, lo que realmente estamos haciendo es seguir los pasos que dio otro.”

En su último libro, Best Practices Are Stupid: 40 Ways to Out-Innovate the Competition, Shapiro sostiene que la mayoría de las cosas que las empresas hacen en nombre de la innovación, terminan destruyéndola. De hecho, el no focalizarse en las mejores prácticas suele ser, a menudo, la mejor práctica.

Desde su oficina en Quincy,
Massachusetts, el también prolífico autor habla acerca de dónde y cómo buscar ideas, y explica por qué innovar significa, en definitiva, plantearle la pregunta correcta de la manera apropiada a la persona adecuada.

 

Usted enumera 40 consejos que ayudan a las organizaciones a innovar. ¿No se trata, en suma, de mejores prácticas? En tal caso, ¿su libro no debería haberse titulado “Las mejores prácticas son estúpidas, a menos que sean recomendadas por Stephen M. Shapiro”?

No sabría qué responderle, ya que no digo que todas las mejores prácticas sean estúpidas. Simplemente, estoy en contra de usarlas como estrategia de innovación con el fin de diferenciar a una compañía. Por ejemplo, las mejores prácticas pueden ser útiles en la gestión de las finanzas o de los recursos humanos, ya que no hay nada por reinventar. Pero si usted cree que hacer lo mismo que otra compañía lo ayudará a alcanzar o superar a la competencia, está equivocado. Innovar implica estar a la vanguardia. Y permanecer allí. No se trata solamente de nuevos productos, nuevos procesos, nuevos servicios, nuevos modelos de negocios; ni siquiera de nuevas ideas.

¿Pero no es desarrollando algo nuevo como una compañía se mantiene en la delantera?

Cuando observo a las firmas más exitosas aventajando a sus competidoras, advierto que en realidad no están desarrollando algo atractivo, sino que han encontrado formas grandiosas de comercializar sus antiguos productos de una manera renovada.

 

Lo que quiero decir es que nos enamoramos tanto de la idea de que la innovación tiene que ver con un nuevo producto o idea, que desarrollamos algo nuevo por el simple hecho de hacerlo. Es fácil crear un producto enormemente atractivo que el mercado no aceptará, o que no podrá ser vendido a un precio razonable. En realidad, se trata de la combinación de múltiples factores que deben actuar juntos para que un desafío, un problema o una oportunidad se conviertan en algo que crea valor. Sin embargo, nos quedamos atascados en medio del proceso innovador, en la instancia del “¡Ey, desarrollemos nuevas ideas!”. Las compañías llevan a cabo sesiones de brainstorming, crean rotafolios y pegan notas autoadhesivas. “Sentémonos a desarrollar un concepto”, dicen, con un planteo que resulta destructivo para muchas, ya que la mayoría de la gente propone ideas que no suelen ser relevantes, ni estratégicas, ni fáciles de implementar. Y esto ocurre por una diversidad de razones. Se termina malgastando un montón de recursos sin haber creado valor.

 

Cuando usted le solicita a un grupo numeroso de personas ideas generales —que fundamentalmente son variaciones de sugerencias y opiniones—, las contribuciones son demasiado amplias y diversas. Le doy un ejemplo. Un importante banco europeo que estaba perdiendo participación de mercado decidió preguntarles a todos sus empleados cómo pensaban que se podría mejorar y desarrollar el negocio. Recibieron miles de ideas. Finalmente, ninguna se implementó.

En la página web My Starbucks Idea, la empresa indaga acerca del pensamiento y las preferencias de los consumidores. Todos tienen una opinión con respecto al café (algunos lo quieren con mucha espuma, otros con menos; están quienes lo prefieren caliente y quienes lo toman más frío, y también varían las preferencias sobre el tamaño de la taza). Cuando usted les pide sugerencias a muchas personas, lo que obtiene es ruido, inutilidad. Las ideas tienden a ser poco viables y de escaso valor. Puedo afirmar, en base a mi experiencia con gran cantidad de compañías que siguieron ese camino, que por cada 1.000 ideas malas suele surgir una buena.

 

No; es un desperdicio de recursos. Si una compañía tuviera tiempo y recursos ilimitados, les diría: “¡Vayan tras ella!”. Pero la innovación siempre está condicionada por el tiempo y las finanzas. Hay otras maneras eficientes de obtener esa buena idea. Una de ellas es formular preguntas muy puntuales, en vez de pedir contribuciones generales. Se le atribuye a Einstein el haber afirmado que si hubiese tenido una hora para salvar al mundo, habría pasado 59 minutos definiendo el problema y un minuto buscando la solución. Lo real es que la gente pasa 60 minutos buscando soluciones a problemas sin importancia o que no han sido bien definidos.

 

El incremento de las ganancias es un objetivo deseable, pero plantear ese tipo de desafío suele dar lugar a soluciones insustanciales. En vez de pedirle a la gente ideas amplias sobre cómo mejorar la rentabilidad, es preferible definir retos más específicos: “¿Existen mercados que aún no hayamos conquistado? ¿Estamos dejando de lado a segmentos de clientes que representarían una buena oportunidad?”.

 

Es cierto. Al buscar un título para mi nuevo libro, recurrimos a la colaboración masiva. Descubrimos que no había coincidencia en los títulos que gustaban. Los aportes de la multitud aumentaban la confusión. Sin embargo, cuando le pedimos a esa gran masa de colaboradores que nos dijeran qué propuestas no les habían gustado, hubo un alto nivel de acuerdo que nos permitió eliminar rápidamente una gran cantidad de títulos.

 

Tal como digo en mi libro, el saber experto es enemigo de la innovación. Pero depende del problema que deba ser resuelto. Muchos problemas pueden ser resueltos por expertos. Si usted es un químico, por ejemplo, trabajará en un problema químico. Pero, a veces, el problema debe ser resuelto desde una perspectiva básicamente nueva, y por lo tanto hay que ir más allá de los expertos habituales. De nuevo, se trata de enmarcar la cuestión de la forma adecuada.

Al ampliar el espectro más allá de los expertos, ¿no se corre el riesgo de obtener una cantidad de “ruido”, tal como usted dijo antes?

Seguramente obtendrá algo de ruido; pero si usted define el problema con precisión y de la forma adecuada se convertirá en un proceso de autoexamen, en especial si incorpora criterios de evaluación. De esta manera se genera un ambiente en el que la gente se cuidará de no aportar ideas poco valiosas.

También hay situaciones en las cuales las personas compiten para generar las mejores ideas.

Es verdad. Es el caso de los torneos de innovación, que gana la persona que ha propuesto la mejor idea. Otras veces, las organizaciones implementan un abordaje al estilo caza-recompensas, en el que el desafío se define de la manera más específica posible. Esto significa que, si nadie logra desarrollar la solución correcta, no habrá un ganador. Por ejemplo, en el caso del concurso Netflix Prize, la empresa de alquiler de películas le pagó únicamente al equipo que logró mejorar la herramienta de recomendación en un 10 por ciento. Las recompensas son ideales si uno sabe qué es lo que busca. Cuando se puede identificar con claridad el criterio de evaluación, la recompensa hace que los buscadores de soluciones se concentren mejor en su tarea, y también les garantiza a las empresas que sólo pagarán por resultados. Pero no siempre está totalmente claro qué es lo que se necesita o desea. En ese caso, lo aconsejable es recurrir a una estrategia más exploratoria. Un torneo de innovación puede servir, porque proporciona una mayor amplitud de contribuciones.

 

Cuando usted contrata a alguien, lo esperable es que esa persona tenga un nivel básico de competencia. Si premia a las personas por hacer exclusivamente aquello para lo cual fueron contratadas, consolida una cultura de conformidad con el statu quo. Si su compañía es tan reacia a los riesgos que nadie en ella está dispuesto a probar algo nuevo, y usted se limita a recompensar a las personas por hacer lo que siempre han hecho, todo lo que obtendrá será más de lo mismo.

 

Tengo un problema con la manera en que algunas organizaciones abordan la innovación. Google les permite a sus empleados que destinen el 20 por ciento de la jornada laboral al desarrollo de nuevas ideas, y 3M el 15 por ciento. Estas compañías, básicamente, establecen que uno debe disponer de un determinado porcentaje de tiempo para pensar en aquello que le interesa. A mi juicio, eso se asemeja al “teorema de los monos infinitos”: si uno les da a una cantidad infinita de monos una cantidad infinita de máquinas de escribir, con el tiempo escribirán La guerra y la paz. Muchos creen que si los empleados cuentan con el tiempo suficiente para desarrollar ideas absurdas y realizarles pequeños ajustes, finalmente llegarán a la gran innovación. Es posible que así se generen nuevas ideas, pero difícilmente sea una manera eficiente de innovar. Yo prefiero que la gente reflexione en aquellos problemas que, de ser resueltos ya mismo, probablemente generen valor para la organización.

 

Rodearnos de gente con personalidades y creencias similares a las nuestras forma parte de la psicología humana, y ocurre en particular en el mundo de los negocios. Cuando tenemos un grupo de individuos que piensan, actúan y hablan de la misma manera, es más fácil llegar a un consenso y lograr que las cosas se hagan. Pero la eficiencia obtenida no genera creatividad ni innovación. Si usted sólo contrata a personas que encajen en el molde, contribuirá a perpetuar la cultura. Pero la cultura es un culto, y si bien los cultos pueden ser eficientes, en ellos suele estar ausente la diversidad de pensamiento. En mi caso particular, tiendo naturalmente a ser creativo. Es por ello que evito a los planificadores obsesivos. Sin embargo, aprendí que no se puede tener éxito sin ellos, y es por eso que contrato a parejas de empleados con personalidades opuestas. De ese modo logro desarrollar una suerte de tensión creativa en la organización. Y luego la manejo de la forma adecuada.

 

La razón por la cual ciertas personas nos irritan es porque exhiben un pensamiento diferente. Meses atrás, un cliente me contó sobre un candidato para un puesto en su empresa que en la entrevista había demostrado una fuerte propensión a discutir. Si bien la persona que lo entrevistó reconoció la capacidad del candidato, sugirió que no era “adecuado” para la compañía. “Precisamente por eso necesitamos contratarlo”, replicó mi cliente. El nuevo empleado tardó un tiempo en acostumbrarse a la empresa, pero le agregó pensamiento divergente y valor.

 

Es absolutamente importante medir la creatividad, pero las organizaciones tienen que medirla de la misma manera en que lo hacen con tantos otros temas. La pregunta es si estamos evaluando las cosas correctas. El problema no es medir la creatividad, sino cómo hacerlo. Muchas organizaciones se limitan a tomar como parámetro la cantidad de ideas que alguien sugiere.

 

Es cierto, pero ¿con qué frecuencia esas ideas llegan a implementarse? Es fácil sugerir una idea. Lo difícil es proponer una solución real a un problema significativo. No se trata de la cantidad de contribuciones, sino de su calidad. Pero como los números constituyen una manera sencilla de medir, nos guiamos por indicadores objetivos focalizados en la cantidad, y eso nos lleva a obtener resultados erróneos. Si vamos a evaluar a una persona por la rapidez con que se desenvuelve o por la cantidad de ideas que genera, no estaremos en condiciones de afirmar si es realmente valiosa. z

 

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